Aménagement et équipements

Étude de cas

Air France : flex ou pas flex ?

J.D | 14 mars 2018 |

© Luc Boegly
Il y a un an et demi, la direction générale d’Air France décidait de réhabiliter son siège social situé à Roissy. L’occasion de se poser la question de l’aménagement des espaces, et plus largement, de son organisation du travail.

Déjà, lors du dernier projet d’aménagement en 1995, la direction générale avait émis le souhait de décloisonner les espaces. Il faut dire qu’avant cela, les salariés ne se croisaient guère et l’organisation reposait sur une structure très pyramidale. L’entreprise opte alors à l’époque pour un bâtiment en long, avec une configuration « très novatrice pour l’époque » mais somme toute assez classique aujourd’hui : des cloisons vitrées pour donner la sensation d’ouverture et 100 % des collaborateurs en bureaux fermés (20 % en bureaux individuels et 80 % en bureaux collectifs jusqu’à 8 personnes). « De 1995 à 2015, nous avons gardé la configuration spatiale du bâtiment d’origine », explique Lhocine Aliouane, responsable maîtrise d’ouvrage & développement de projets à la direction de l’immobilier et des services d’Air France. Les architectes Valode et Pistre avaient alors réussi leur projet : les collaborateurs se croisaient effectivement plus régulièrement. Pour autant, avec les années, cette situation a engendré d’autres problèmes… « Avec les cloisons vitrées, les salariés assistaient en permanence aux allers venues de leurs collègues dans les couloirs. Si bien que le besoin de s’isoler visuellement s’est fait sentir. Les vitrages qui étaient alors censés apporter de la transparence ont petit à petit été recouverts d’affiches ou de rideaux. Au bout de 20 ans, le bâtiment se vivait comme une succession de couloirs très longs et très sombres, ayant des conséquences tant sur la manière dont les gens interagissaient, que sur l’image renvoyée vers l’intérieur et l’extérieur », commente Lhocine Aliouane.

 

Un marché de l’aérien repensé

Face à ce constat, la direction générale a ainsi demandé aux équipes de réfléchir à un nouveau projet immobilier, permettant cette fois-ci une réelle ouverture des espaces et une réorganisation de la structure imposée par l’évolution des métiers. « Il faut se souvenir qu’en 1995, Internet arrivait dans les foyers français. Depuis, la révolution numérique a complètement modifié notre économie, le marché du transport aérien et notre manière de travailler. Or, notre bâtiment, lui, vieillissant paisiblement, n’avait pas bougé ! », souligne Lhocine Aliouane. La question de l’investissement a évidemment posé question. « Pour réaliser une opération immobilière de cette envergure et justifier un tel investissement, un équilibre économique devait être trouvé. Louant de nombreuses surfaces de bureaux sur la plateforme aéroportuaire pour compléter les capacités d’accueil de notre siège social, l’ouverture du siège permettait aussi de densifier les plateaux. Cela a offert l’opportunité de mettre un terme aux baux locatifs en accueillant nos collaborateurs sur notre bâtiment. Ainsi, adapter notre siège social à nos nouveaux modes de travail et à ceux à venir est devenu économiquement possible au travers d’un investissement amorti en presque 4 ans : l’opération est de ce fait devenue pertinente à tout point de vue ». Une fois le projet dans les tuyaux, s’est posée la question de l’aménagement et de l’organisation voulue. Espaces ouverts et bureaux attitrés ou bien flex office ? L’équipe projet s’est particulièrement intéressée à ces deux modes d’aménagement. « Nous avons énormément observé en amont ce que les autres entreprises faisaient, tant en France qu’à l’international. Nous avons évidemment visité les bureaux de nos collègues de KLM aux Pays-Bas, qui nous ont expliqué leur fonctionnement, et leur organisation. Cela nous a permis de construire notre programme et de sélectionner notre maîtrise d’oeuvre », poursuit-il.


© Luc Boegly


Le flex office en débat

S’en sont suivies des discussions avec les managers, collaborateurs, des enquêtes terrain pour identifier la manière dont ces derniers percevaient les espaces… Finalement, au regard de tous les éléments récoltés, la direction générale n’a pas retenu le mode du flex office. « Cela représentait une évolution très importante, voire radicale, pour notre structure, dont l’organisation spatiale était très hiérarchisée, les mètres carrés étant une grille de lecture des statuts… La dynamique positive liée au passage en espace ouvert risquait d’être parasitée par ce palier supplémentaire, dont le gain aurait été marginal au regard des difficultés crées », commente Lhocine Aliouane. Plus concrètement, cela induisait notamment de revoir la gestion des équipes avec des fondamentaux très différents de ceux d’aujourd’hui : management à l’objectif et non management visuel, organisation en mode projet et en mode agile… « Les espaces dynamiques ne fonctionnent, selon moi, que si les modes de management évoluent en même temps ou ont déjà évolué. Dans notre cas, le passage en flex office aurait précédé ce changement de culture. Je ne suis pas convaincu que cela aurait été très bien reçu ! », ajoute-t-il. En plus de changer le mode de fonctionnement en termes de management, il aurait également fallu qu’Air France fournisse tous les outils informatiques, de mobilité physique, mette en place des accords de télétravail… « Ces projets de transformation représentent d’importants investissements pour les entreprises, tant humainement qu’économiquement. Faire de vrais espaces en flex office fait partie de ce type de projets. Et là, ce n’est plus le même budget. », souligne Lhocine Aliouane. Au final, la société a donc opté pour des espaces ouverts pour tous pour répondre à la demande initiale, mais avec des postes attitrés, des boxs, des salles de réunion, des espaces de convivialité, et lieux de vie, etc. « Nous avons préféré faire un bon projet en espaces ouverts, mais qui soit déjà une vraie révolution pour l’entreprise, plutôt qu’un mauvais flex office », résume-t-il.



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