Patrice Vuidel, consultant chercheur associé pour Atemis et délégué général du Club Economie de la fonctionnalité développement durable, spécialiste en économie servicielle. Quelles sont les limites du modèle économique actuel pour les entreprises délivrant des services ?
Le modèle économique dominant est issu d’une logique industrielle fondée sur la vente de biens et de services standardisés, associée à une recherche de production en volume. L’intensification de la concurrence ainsi que le primat donné aux indicateurs de gestion ont amené les clients à une comparaison des offres au travers du prix proposé. Celui-ci renvoie à des coûts de production que l’on cherche à réduire. En ce qui concerne le secteur des services, les prestataires délivrent une promesse dont il est difficile d’apprécier la vraie valeur. Les entreprises ont donc pris l’habitude d’acheter des moyens par rapport aux prix et non par rapport à la valeur créée. Or, lorsque les sociétés de prestation proposent des offres trop standards, elles perdent une partie de la valeur du service.
Sur quels leviers est-il possible de s’appuyer pour se dégager de ce modèle ?
Un des principaux leviers consiste à considérer que les ressources stratégiques sont liées à l’expérience de travail des agents qui exécutent le service. Ces derniers sont capables d’apprécier le décalage entre la vision théorique du service et les conditions réelles de sa réalisation. Ce décalage, généralement perçu comme un problème, peut être source d’amélioration ou d’innovation. Ce qui invite à mettre en place des dispositifs au service du développement des compétences des salariés. La gestion du remplacement des agents devient aussi un élément important. Certains donneurs d’ordres imaginent que le fait de changer de prestataires régulièrement leur permettra de réaliser des gains. Mais en réalité, ils risquent de perdre le bénéfice des « économies d’adoption », c’est-à-dire une connaissance réciproque forte et une relation qui est source de valeur.
Vous parlez aussi d’un autre levier lié au pilotage de la relation contractuelle entre le donneur d’ordres et le prestataire de services…
En effet, il est nécessaire de sortir d’une logique client/fournisseur pour s’inscrire dans une démarche de partenariat et de coopération. Il s’agit d’un changement profond car il faut que chaque partie comprenne les enjeux de l’autre. Au niveau du cahier des charges, cela signifie qu’il faut aussi prendre en considération les attentes des usagers du site. S’il n’est pas possible de réaliser ce travail en amont, il faut alors accepter qu’il y ait une part de variabilité dans la définition du cahier des charges et que les moyens puissent être modifiés une fois que les dimensions de performance auront été repérées. Le contrat doit être souple et vivre tout au long de sa durée. C’est dans ces conditions que la performance d’usage pourra être générée.
" S’il n’est pas possible de réaliser ce travail en amont, il faut alors accepter qu’il y ait une part de variabilité dans la définition du cahier des charges et que les moyens puissent être modifiés une fois que les dimensions de performance auront été repérées "
Pour générer de la performance d’usage, il faudra donc que les entreprises changent de modèle d’organisation ?
Au niveau du modèle d’organisation, les FMers ne peuvent plus être dans une approche consistant uniquement à coordonner des services « spécialisés ». Ce n’est pas suffisant et cela peut en outre créer des contre-effets. L’agent en charge de la maintenance peut par exemple pénaliser le travail de l’agent de propreté car il n’en comprend pas les enjeux. Pour générer de la performance d’usage, les FMers doivent être capables de créer de la coopération entre l’agent qui réalise le service et l’usager du bâtiment mais également entre les différents agents, que ce soit au niveau de l’accueil, de la sécurité ou encore du nettoyage. Le but étant que chacun comprenne les enjeux de l’autre pour en faciliter le travail.
Et concernant le modèle d’affaires ?
Du point de vue du modèle d’affaires, la logique basée sur des offres de services associées à des moyens, qui consiste à comparer les prix en référence à des coûts, doit laisser place à une logique de consentement à la dépense au regard de la valeur qui est créée. Il faudrait que la direction des achats et la direction générale soient capables d’apprécier la valeur du service et allouent des moyens pour que ces effets de services continuent à créer de la valeur. Le problème réside dans le fait que la valeur de service est difficilement mesurable. Mais il est possible de la repérer. Il pourrait par exemple être intéressant de mettre en place un dispositif de recueil d’événements pointant les situations qui créent de la ressource pour l’usager du bâtiment, comme le fait de gagner du temps sur le travail ou des effets sur le bien-être. Cette transformation ne pourra néanmoins pas se réaliser du jour au lendemain. La notion de confiance entre les acteurs est notamment primordiale. Or, la confiance ne se décrète pas mais se construit. Il est cependant possible d’avancer étape par étape, en élaborant par exemple un cadre qui permette des ajustements dynamiques, avec des dispositifs d’évaluation et de retours d’expérience associant les salariés en charge de la réalisation des services et les bénéficiaires.
Quels seront les avantages de cette transformation ?
Cela va permettre de créer un effet de performance d’usage sur le travail des bénéficiaires. Il peut s’agir d’un sentiment de sécurité, de sérénité, de bienêtre ou encore d’un gain de temps.
En termes de dynamique économique, le potentiel de développement d’activité est extrêmement fort. Nous passons d’une logique de croissance, qui consiste à chercher de nouveaux volumes d’intervention (qui créé une concurrence entre offreurs), à une logique de développement basée sur l’approfondissement d’une relation. Lorsqu’un prestataire pilote des services dans le but de créer de la valeur pour son client, il pourra lui proposer des offres innovantes et personnalisées au fur et à mesure que la relation se développera. Cela lui permettra de se différencier par rapport à ses concurrents et de se rendre indispensable aux yeux du donneur d’ordres. Lorsque le client a éprouvé la promesse du service et qu’une relation de confiance s’est installée, le prix qu’il accepte de payer devient l’expression d’une valeur créée. On peut même imaginer qu’une partie des gains réalisés par le client grâce au service soit partagée. L’investissement dans un développement de qualité demande cependant un peu de temps car il faut former les agents et apprendre à évaluer différemment la valeur de service.
Auriez-vous un exemple de secteur ayant entrepris une démarche de transformation ?
Nous co-animons actuellement avec Plein Sens et l’agence Château rouge un dispositif proposé par la Fédération des entreprises de propreté (FEP) au niveau de six régions. Des rencontres entre des donneurs d’ordres et des entreprises de la propreté ont été organisées il y a quelques mois. L’objectif étant de discuter ensemble des limites rencontrées des deux côtés dans la relation (qualité, prix, etc.). Tous font le constat que la façon d’élaborer le cahier des charges et de piloter les services n’est pas satisfaisante. Un second temps de travail en novembre avec les mêmes groupes nous permettra de commencer à préciser quelles pourraient être les nouvelles modalités de conception du cahier des charges et de suivi, d’ajustement et d’évaluation de l’activité. Cela permettra de donner des orientations à l’échelle nationale pour la branche propreté.
