Jean Pralong, professeur à l'EM Normandie, est venu y présenter les résultats du 3e baromètre du Rapport au travail, publié conjointement avec le groupe Actual. Son diagnostic de départ est sans concession : notre société se fragmente, et cette fracture traverse de part en part le monde de l'entreprise.
Pour cartographier cette réalité, l'étude croise deux variables — la confiance en l'avenir et le niveau d'employabilité perçu — et fait émerger, à l'origine, quatre grandes familles de salariés.
- Les avant-gardistes : conscients de leur forte employabilité, autonomes, ils ont tendance à fuir l'entreprise et le salariat et sont plutôt freelances.
- Les décrocheurs : en perte de confiance et d’employabilité, on y trouve les séniors ruraux, jeunes urbains ni en emploi ni en études (NEET), souvent éloignés de l'entreprise classique.
- Les pessimistes stables : ils constituent paradoxalement la ressource idéale pour l'employeur : ils sont fidèles et engagés, attachés à la culture et à l'histoire de l’entreprise. Peu confiants en leur valeur, ils restent par sécurité.
- Les optimistes stables : engagés également mais plus pour leur équipe de proximité que pour des valeurs corporate ou une culture d’entreprise. Ils ont plus confiance en l'avenir et sont donc plus en veille et disposés à quitter l'entreprise dès qu'une opportunité se présente.
Mais le contexte de 2025, entre tensions géopolitiques, incertitudes économiques et accélération technologique, a rebattu les cartes et engendré deux nouveaux sous-profils :
- Les menacés : parmi les pessimistes stables, ce sont ceux dont l'employabilité a baissé, faute de formation et d'accompagnement.
- Les éclaireurs : parmi les avant-gardistes, ce sont ceux qui ont perdu un peu confiance et ont fait le choix de revenir au salariat et de réintégrer l'entreprise.
Une cartographie qui souligne une réalité incontournable : la gestion des salariés ne peut plus être uniforme. La diversité de profils nécessite, selon Jean Pralong, d'être traitée de façon transverse au sein de l'entreprise, notamment par la formation et la gestion des carrières.
Ce qui motive encore (et toujours) les salariés
Samuel Durand, documentariste, a quant à lui apporté une perspective complémentaire, nourrie par ses immersions sur le terrain à travers le monde. Son deuxième film, intitulé Why Do We Even Work ?, l'a notamment conduit à creuser la question des motivations profondes qui poussent un individu à rejoindre une organisation et à s'y investir. Il en retient trois ressorts fondamentaux : l'environnement de travail qui inclut les liens sociaux, la tâche (et surtout les conditions dans lesquelles on la réalise : niveau d'autonomie, de responsabilisation, liberté d'action et de créativité, apprentissage) et enfin, le sens et l'impact que chacun trouve dans son travail, le sentiment d'utilité.
Ces facteurs, loin d’être nouveaux, prennent toutefois une dimension renforcée dans un contexte où les salariés arbitrent davantage leurs choix professionnels.
