Travail hybride, IA : les entreprises sous pression face à une transformation encore mal maîtrisée

Dix ans après sa création, le Baromètre Phygital Workplace dresse un constat sans équivoque : les entreprises évoluent à un rythme accéléré, mais peinent encore à structurer en profondeur leurs transformations. Réalisée par Julhiet Sterwen en partenariat avec Ifop auprès de plus de 1 000 salariés et 300 managers, l’édition 2026 met en lumière un monde du travail en pleine mutation, où technologies, management et environnement professionnel sont désormais indissociables.

En une décennie, la notion de « workplace » s’est profondément élargie : elle englobe désormais management, environnement de travail et outils. Lorsque l’un évolue, c’est l’ensemble de l’organisation qui doit s’adapter. Le sujet n’est plus seulement de déployer des outils, mais d’ancrer durablement leurs usages dans les organisations. Cette évolution est d’autant plus marquée que, si l’IA est désormais largement présente dans les usages, son déploiement à l’échelle des organisations reste encore inégal et partiel.

L’intelligence artificielle s’est imposée en quelques années comme un outil du quotidien. En 2026, 62 % des salariés déclarent l’utiliser, contre seulement 38 % deux ans plus tôt. Rédaction, synthèse, traduction ou recherche d’information : ses applications se multiplient et s’ancrent dans les pratiques.

Côté entreprises, la dynamique est engagée mais encore partielle. Si 57 % d’entre elles ont amorcé un déploiement, celui-ci reste souvent expérimental. Seules les structures les plus avancées franchissent un cap, avec 31 % utilisant déjà des agents pour automatiser certains processus.

Les organisations commencent à rattraper le retard pris par rapport à leurs collaborateurs. En effet, en 2025, 30 % des entreprises avaient structuré un déploiement de l’IA, alors que 40 % des salariés affirmaient déjà l’utiliser. Ce décalage illustre un phénomène bien connu : le « learning gap », cet écart entre la vitesse d’évolution technologique et la capacité des organisations à s’y adapter. Formation, gouvernance et cadre éthique apparaissent aujourd’hui comme des chantiers prioritaires.

L’appropriation de l’IA varie fortement d’un individu à l’autre. Une majorité de salariés se situe encore dans une phase exploratoire : 41 % se disent « curieux », tandis que 29 % restent en retrait, préoccupés par les impacts sur l’emploi ou l’environnement. À l’inverse, une minorité (18 %) se dit « enthousiaste » et adopte déjà des usages avancés.

La dimension générationnelle joue également un rôle : les plus jeunes expérimentent davantage, tandis que les profils plus expérimentés expriment plus de prudence, soulignant l’importance d’un accompagnement adapté.

L’adoption de l’IA reste également inégale selon les populations : 85 % des managers utilisent déjà l’IA, contre 44 % des collaborateurs, illustrant une appropriation encore différenciée selon les niveaux de responsabilité. Cet écart s’explique notamment par un accès inégal à la formation. 75 % des managers sont formés aux outils d’IA, contre seulement 37 % des collaborateurs.

Le manque de cadre constitue un autre frein majeur. À peine un salarié sur trois dispose de règles d’usage claires ou d’un dispositif de pilotage structuré. Résultat : les inquiétudes persistent, qu’il s’agisse de l’emploi, de la confidentialité des données ou de l’impact environnemental.

Dans ce contexte, les attentes se précisent : une large majorité appelle à une IA plus éthique, transparente et encadrée, tandis que 83 % des salariés appellent à en limiter l’impact environnemental. Comme le souligne Axelle de la Tousche, directrice digital workplace chez Julhiet Sterwen, « il y a urgence à structurer ces usages, les sécuriser et les déployer à l’échelle pour en faire un levier de performance collective. Formation, gouvernance et règles d’usage sont aujourd’hui indispensables pour passer d’initiatives individuelles à une transformation maîtrisée et durable ».

Parallèlement, le développement du travail hybride continue de bouleverser les repères managériaux. Plus d’un manager sur deux peine à hiérarchiser ses priorités, tandis que près des deux tiers rencontrent des difficultés à évaluer la charge de travail de leurs équipes. Cette complexité se répercute sur l’ensemble des collaborateurs : surcharge, multiplication des projets et sentiment de saturation s’installent durablement.

Au-delà de la charge de travail, ces éléments traduisent une évolution plus structurelle : la santé mentale s’impose comme un enjeu central, d’autant plus quand 68 % des managers constatent une raréfaction des moments informels, essentiels au lien social.

Pour David Gautron, partner employee experience chez Julhiet Sterwen, le constat est clair : « le travail hybride a profondément transformé le rôle du manager. Entre perte de visibilité, surcharge informationnelle, accélération de l‘IA et fragilisation du lien collectif, le management doit aujourd’hui se réinventer pour maintenir l’engagement et la cohésion des équipes ».

Le modèle hybride redessine également les usages des espaces de travail. Le domicile devient le lieu privilégié pour les tâches nécessitant concentration, tandis que le bureau s’impose comme un lieu de collaboration et de lien social. 46 % des salariés déclarent s’y rendre avant tout pour retrouver leurs collègues, confirmant son rôle clé dans le collectif.

Cette évolution s’accompagne d’exigences nouvelles : qualité des infrastructures, lumière, ergonomie, connectivité, accessibilité du lieu et attractivité des espaces deviennent déterminantes.

Mais des tensions subsistent, notamment autour du télétravail : 66 % des travailleurs hybrides souhaitent davantage de télétravail, tandis que 27 % déclarent avoir vu leurs jours diminuer ou être supprimés, révélant un décalage entre attentes des salariés et décisions des organisations. Par ailleurs, 46 % expriment un besoin accru de flexibilité dans l’organisation de leur temps de travail, confirmant une évolution durable des attentes vis-à-vis du travail.

À horizon 2030, une priorité s’impose nettement : la formation continue. Près de 90 % des salariés la jugent essentielle pour suivre l’évolution des compétences et permettre une appropriation effective des outils.

Le rôle du manager est également appelé à évoluer. Adaptabilité intergénérationnelle, écoute, empathie et maîtrise des technologies deviennent des compétences clés.

Parallèlement, 32 % des collaborateurs sondés expriment une attente croissante pour des décisions davantage fondées sur la donnée. Selon le baromètre, ces évolutions confirment finalement un basculement : le temps de l’expérimentation touche à sa fin. L’enjeu n’est plus d’introduire de nouvelles pratiques, mais de les structurer durablement pour en faire un véritable levier de performance collective.