L'environnement de travail, hasard ou vocation ?
Mon parcours est un peu atypique. J'ai d’abord été pompier de Paris pendant vingt-deux ans, un rêve d'enfant. Au-delà des interventions, chaque pompier gère aussi un domaine au sein de sa caserne. J'étais notamment responsable de la flotte automobile, des véhicules d'intervention, de la téléphonie, des copieurs, du matériel opérationnel et des infrastructures. Alors quand est venu le moment de penser à ma reconversion après plus de vingt ans de carrière, j'ai réalisé que tout ce que j'avais appris correspondait naturellement aux métiers de l'environnement de travail.
Vous avez donc ensuite rejoint directement votre premier poste ?
Oui. J'ai intégré EpaMarne, l'aménageur de l'Est parisien, notamment en charge des projets autour de Val d'Europe et de Disneyland Paris. J'y ai été recruté pour structurer les services généraux. Une fois cette mission accomplie, j'ai eu envie d'un nouveau défi et j'ai rejoint mon entreprise actuelle comme responsable de site pour Paris et la Province. Je suis ensuite devenu directeur adjoint, avant d'occuper aujourd'hui le poste de directeur de l'environnement de travail.
Que vous a apporté votre expérience de pompier dans vos fonctions actuelles ?
Avec le recul, tout s'est enchaîné de manière assez logique. J'y ai acquis des compétences en organisation, logistique, sécurité, gestion des infrastructures, management et analyse des risques. Mais surtout, j'y ai appris l'importance de la performance collective.
Quel est aujourd'hui votre périmètre ?
Mon titre est directeur de l'environnement de travail, mais je pilote également l'immobilier. Lorsque mon ancienne directrice était en poste, elle pilotait davantage la stratégie immobilière tandis que je gérais principalement les opérations. À son départ, j'ai repris cette dimension immobilière et j'ai dû apprendre rapidement les aspects liés aux baux, aux différents régimes d'occupation, aux contrats et à l'ensemble des spécificités juridiques de l'immobilier d'entreprise. Je considère que réunir immobilier et environnement de travail est une force. Lorsque ces sujets sont pilotés séparément, les priorités peuvent diverger. Les rassembler permet au contraire de prendre des décisions plus cohérentes.
Vous n'êtes pas seul pour piloter cet ensemble ?
Heureusement. Six managers me reportent directement et la direction compte une trentaine de collaborateurs, auxquels s'ajoutent les équipes de nos prestataires de facility management qui interviennent au quotidien. Nous gérons aujourd'hui 35 sites en France, soit près de 45 000 m² de patrimoine immobilier. Nous avons également livré récemment le Luxembourg et finalisons le Portugal avec une ouverture prévue fin août. Gérer un tel périmètre depuis Paris demande une organisation solide et des outils adaptés afin d'assurer un pilotage efficace sur l'ensemble du territoire.
Open space ou bureau fermé ?
Open space, comme la majorité des collaborateurs, et j'y vois beaucoup d'avantages : cela favorise les échanges, le partage d'informations et la proximité avec les équipes. Le simple fait de croiser ses collègues le matin crée une proximité. En revanche, certaines situations nécessitent davantage de confidentialité. Je pilote des projets immobiliers et des dossiers stratégiques en lien avec le Comex. Dans ces moments-là, je m'isole davantage mais je ne souhaiterais pas pour autant travailler dans un bureau fermé en permanence. Je pense qu'un manager doit rester accessible à ses équipes. Le leadership se construit dans la proximité, pas derrière une porte fermée.
La première chose que vous faites en arrivant le matin ?
Cela va peut-être vous faire sourire, mais je n'ai jamais changé cette habitude : je commence toujours par faire un tour du site. J'ai plusieurs points de passage que je considère comme stratégiques. Cela me permet de prendre la température, d'observer ce qui se passe. J'arrive généralement vers 7 heures. J'apprécie ce moment de calme qui me permet de travailler jusqu'à 8 h 30, avant que le site ne s'anime.
À quoi ressemble une journée type ?
Depuis que je suis directeur, mes journées sont davantage consacrées aux arbitrages, aux réunions et au pilotage des projets. Mais ce métier reste imprévisible : une urgence technique ou un incident de sécurité peut vite bouleverser le programme. Avec le temps, je constate par ailleurs que les réunions prennent une place de plus en plus importante. Parfois, on finit presque par se sentir déconnecté du terrain. J'ai donc pris l'habitude de bloquer volontairement des créneaux dans mon agenda. Pas pour travailler seul, mais pour échanger avec les collaborateurs et faire un tour sur le terrain. J'ai besoin de conserver ce lien direct. Je tiens aussi à montrer qu'être devenu directeur ne signifie pas s'éloigner des équipes.
Sur quels projets travaillez-vous actuellement ?
Nos principaux chantiers portent sur la transformation des environnements de travail et l'optimisation de notre patrimoine immobilier. Les acquisitions du groupe nous conduisent parfois à regrouper plusieurs implantations afin de gagner en efficacité, tout en tenant compte des échéances des baux et des opportunités immobilières. Nous travaillons également sur l'amélioration des services aux occupants, le renforcement de la sécurité et les enjeux environnementaux. Les nouvelles exigences en matière de reporting extra-financier, de bilan carbone ou de critères RSE occupent désormais une place centrale dans nos projets et nos appels d'offres.
Le projet dont vous êtes le plus fier ?
La fusion de deux entités du groupe. En seulement quatre mois, nous avons regroupé près de 2 500 collaborateurs sur un même site. Au-delà de l'aspect technique, le principal défi était humain. Beaucoup de collaborateurs changeaient leurs habitudes de travail. Cette réussite illustre, selon moi, la force du collectif.
Plus personnellement, je suis fier du chemin parcouru. Fils de commerçants, j'ai grandi dans une petite ville de province avec un rêve : devenir pompier. Après vingt-deux ans à la Brigade de Paris, j'ai pu évoluer jusqu'à des fonctions de direction, alors que je n'avais au départ qu'un baccalauréat. Bien sûr, je dois beaucoup aux personnes qui m'ont fait confiance tout au long de mon parcours, mais je mesure aujourd'hui le chemin accompli.
Quelles sont les principales difficultés de votre métier ?
Le défi consiste à concilier des attentes parfois contradictoires. Les collaborateurs souhaitent davantage de confort, de flexibilité et de services, tandis que l'entreprise recherche une maîtrise des coûts et une optimisation de son patrimoine. À cela s'ajoutent des exigences réglementaires toujours plus fortes, notamment en matière de sécurité et d'environnement. L'équilibre est permanent. Mais ce qui me rassure, c'est que les collaborateurs expriment aujourd'hui des attentes plus réalistes qu'il y a quelques années. Les échanges sont souvent très constructifs.
Quelle compétence aimeriez-vous développer ?
Sans hésiter, l'intelligence artificielle. Nos métiers produisent une quantité considérable de données : occupation des espaces, consommation énergétique, maintenance, expérience utilisateur... L'IA permettra de mieux les exploiter pour prendre des décisions plus rapides et plus pertinentes. Nous disposons déjà de Microsoft Copilot, que je commence à utiliser pour certaines tâches. J'aimerais aller beaucoup plus loin, car je suis convaincu que ces outils transformeront durablement nos métiers.
Comment voyez-vous la fonction dans dix ans ?
J'espère être à la retraite (rires) ! Plus sérieusement, le directeur de l'environnement de travail deviendra un véritable chef d'orchestre. C'est une image que j'utilise souvent auprès de mes équipes. Nous avons une partition à jouer ensemble. Chacun possède son expertise, chacun joue son instrument, mais c'est uniquement en travaillant collectivement que nous produisons un résultat harmonieux.
Mais j'espère surtout que les directions générales considéreront davantage notre métier comme un investissement stratégique et non comme un simple centre de coûts. Même si la perception évolue déjà, nous avons encore parfois cette image de fonction support qui "dépense". J'aimerais que l'on reconnaisse pleinement la valeur que nous apportons à l'entreprise. Nous resterons des professionnels de terrain, polyvalents, mais nous avons toute notre place dans les décisions stratégiques de l'entreprise.
Si vous n'aviez pas exercé ce métier ?
J'aurais adoré être pilote de chasse. Plus jeune, je rêvais aussi de devenir médecin au SAMU. D'une certaine manière, ma carrière de pompier m'a permis de vivre une partie de ce second rêve en dirigeant des interventions de secours d'urgence.
Je considère que réunir immobilier et environnement de travail est une force. Lorsque ces sujets sont pilotés séparément, les priorités peuvent diverger. Les rassembler permet au contraire de prendre des décisions plus cohérentes.
