Et si l'innovation servicielle était à portée de cerveau? Pour Aremis, remettre de l'intelligence humaine au centre des dispositifs et organiser le partage transparent du pilo­tage des prestations, sont le challenge d'aujourd'hui. La digitalisation a été engagée, essayons de la garder pragmatique et raisonnable. Interagir avec les collaborateurs, capter les signaux faibles sur le terrain et analyser les comportements sont autant de leviers pour supporter la transformation des organisations.

Sortir de la « boîte » La vague de flexibilisation qui a déferlé sur l'immobilier incite les organisations à revoir leur stra­tégie de conception des espaces et de services associés : le bail évolue, les horizons de déci­sion se raccourcissent, le poste de travail se virtualise ... Dans un contexte de compétition pour les talents, les entreprises se sont plutôt focalisées sur la « boîte », à savoir des aménage­ments et prestations à la hauteur des « attentes » des collabora­teurs. Sur fond d'optimisation pas toujours avouée, on se doit de livrer du beau et du digital à des collaborateurs rompus aux technologies dans la sphère per­sonnelle et espérant le même niveau de performance au sein de leur environnement de tra­vail. Cependant, pour Pierre Lus­teau, directeur général d'Aremis, société de conseil qui accom­pagne depuis plus de 25 ans les entreprises dans l'optimisation continue de l'environnement de travail, de jolis bureaux, une pièce de mobilier dernier cri ou une super appli ne suffisent pas: « Un environnement mal pensé est voué à l'échec en termes de pro­ductivité et de sentiment d'appar­tenance. Il faut pouvoir encoura­ger l'interaction des occupants sans pour autant déployer toute une batterie de technologies. La hard data permet naturel­lement d'objectiver les mesures (logique « cartésienne »); mais l'observation des usages et com­portements sur le terrain, et par conséquent l'analyse de la four­niture et du maintien d'un envi­ronnement pertinent, relève de l'approche« systémique ». Aux signaux forts s'ajoute ainsi une multitude de signaux faibles, et c'est cet ensemble complet « hard & soft data » qui permet de déduire les véritables besoins (souvent cachés). 

Déstandardiser l'approche servicielle

Déterminer les besoins de l'en­treprise et de ses collaborateurs implique, pour Aremis, de cas­ser les codes à l'œuvre, dans un contexte où la standardisation des cahiers des charges opacifie trop souvent les attentes réelles du client final et paupérise l'en­semble de la chaîne de valeur. « Dans le cas de problématiques et de parcs immobiliers non compa­rables, nous constatons souvent les mêmes bases de consultation (appels d'offres) d'une entreprise à l'autre », constate Pierre Lus­teau, pour qui la valeur d'usage et la performance servicielle doivent, au contraire, s'accom­pagner d'une plus grande flexibi­lité du partenariat entre maître d'ouvrage et prestataire. Cette flexibilité est nécessaire à l'évo­lution des préconisations tout au long de la vie de l'entreprise. « Les fondamentaux sont natu­rellement pris en compte dans nos missions de conseil, mais il est nécessaire de s'adapter au contexte et à la culture propres à l'entreprise avant d'imaginer les services adéquats, et donc une prescription technique et tactique personnalisée. Par ail­leurs, une plus grande transpa­rence dans le pilotage de services, notamment via un reporting (vraiment) exploitable, est le terreau d'une gouvernance en action assurant l'évolution conti­nue des prestations et idéalement un partage de la valeur créée ( ou détruite) entre toutes les parties. Pour le dirigeant, le client final est l'entreprise dans sa globa­lité, l'environnement de travail ayant pour objectif de permettre aux collaborateurs d'y accomplir au mieux leurs missions et de se réaliser socialement. « L'analo­gie relève donc de l'urbanisation fine plutôt que de l'hôtellerie, ce qui explique d'ailleurs pourquoi les tendances récentes de Jaire du collaborateur un« client» relève souvent de la duperie collective, ce qui peut s'avérer dangereux ».

« Un environnement mal pensé est voué à l’échec en termes de productivité et de sentiment d’appartenance »

Mesurer le service en continu

Au-delà d'une stratégie de gou­vernance vertueuse et de la mise en place de technologies perfor­mantes, la compréhension des interactions entre collaborateurs dans les divers environnements de travail constitue pour Aremis un guide indispensable à l'évolution servicielle. Si les outils d'acquisi­tion d'information traditionnels (boîte à suggestions, enquêtes ... ) ont leur intérêt, ils restent, rap­pelle Pierre Lusteau, intrinsèque­ment biaisés. Ils ne traduisent pas réellement l'adhésion ou les blo­cages spécifiques du collabora­teur à l'instant T, dans un contexte généralement orienté par les ins­tances de direction, terreau de culture du no feedback, et dans le meilleur des cas, du feedback de satisfaction - ce qui n'est pas le but recherché. « Pour capter les signaux plus faibles de l'environne­ment de travail, il est donc néces­saire de compléter le formidable réservoir de datas dont nous dis­posons par de l'observation sur le terrain du travail et de la vie des collaborateurs ». À ce titre, le spécialiste a imaginé le déploie­ment d'équipes au cœur même des espaces, au contact direct des occupants et dédiés à l'observation des usages, de l'efficacité, des ten­sions ... Les bénéfices secondaires étant par ailleurs l'animation continue, la délivrance de services ou encore la remontée d'informa­tions utiles. « Ce dispositif est com­plémentaire aux outils digitaux que l'on déploie, mais un environ­nement de travail étant d'abord un lieu de vie, les notions d'appar­tenance, de cohésion et de cohé­rence servicielle passeront selon nous par l'expérience humaine. Ces ambassadeurs intra ou extra entreprise sont spécialement for­més et dédiés à l'analyse qualitative des environnements et des groupes sociaux ».  Démé­nagement, transformation des espaces ... le dispositif est adapté pour un focus court terme sur les effets du changement, sa voca­tion est structurelle pour un déploiement en continu, conclut Pierre Lusteau : « L'entreprise évo­luant en permanence, l'entre­prise doit créer et Faire perdurer ces leviers d'analyse, au plus près des collaborateurs, pour ajuster en permanence l'environnement de travail et les services associés ». En outre, la crise du COVID19 entraînera une modification des règles mais également des usages (conscients et inconscients), c'est de cette matière première que ce dispositif se nourrit.

Anticiper les signaux

La notion de signal faible remonte aux années 1970. Igor Ansoff le alors  comme « une informa­ion d'alerte précoce, de faible intensité, pouvant être annonciatrice d'une tendance ou d'un événement important ». Fragmentés, isolés ou ambigus, leur utilité n'est pas toujours évidente. Pour aider l'entreprise à les déceler, ils doivent donc faire l'objet d'une écoute anticipative via des actions et une veille stratégique.