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Entretien avec Xavier Baron, sociologue

« Les Fmers doivent devenir des experts des conditions de la performance du travail des salariés de leurs clients »

Sophie Distel | 29 novembre 2017 |

(c) Pyc
En 2015, le sociologue Xavier Baron, professeur associé à l’Université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines et professeur affilié à l’ESCP Europe, livrait un « état des lieux sans fard » du marché du facility management dans un livre blanc intitulé « Le FM à la croisée des chemins ». Convaincu qu’un changement de paradigme s’impose, il a depuis fondé le CRDIA, Consortium de recherche de l’Île Adam.

Quel est votre constat face à la situation actuelle du FM en France?

Nous observons un consensus sur la pertinence économique du FM comme réponse globale à des besoins divers mais intégrés. Par contre, le modèle d’affaires hérité des années 1990-2010 paraît essoufflé, une fois dépassés les arguments de l’externalisation, de la massification/centralisation des contrats et d’une première étape de professionnalisation des activités (cf. le livre blanc du Sypemi, Janvier 2016). Les comportements d’achat des donneurs d’ordres restent calés sur des exigences d’économies ouvrant la voie à des offres « anormalement basses ». Faute de valorisation de la valeur ajoutée et de l’ingénierie sociale pour l’obtenir in situ et sur la durée, la compétition se joue sur les prix. En pratique, elle converge sur les coûts, eux-mêmes constitués essentiellement de main d’œuvre. Ce secteur d’avenir est entravé par des comportements mortifères aussi bien pour les clients que pour les prestataires.

 

Qu’attendent aujourd’hui les décideurs clients du FM?

La demande des donneurs d’ordres s’exprime de plus en plus en termes de solutions « innovantes », au-delà des garanties d’exécution conformes de prestations et au-delà des gains par la technologie. Ils sont en quête d’une expertise proprement servicielle pour une prise en charge intégrée. Cela ne concerne pas seulement les prestations prises séparément, mais les stratégies organisationnelles, l’évolution des modes de travail, le vivre ensemble, le bien-être, le développement durable, etc.

 

" L’ajustement est réalisé par une baisse de qualité et des formes de déflation salariale. In fine, le travail est maltraité "

 

En vouloir autant… et courir après la moins-disance sur les coûts, n’est-ce pas antinomique?

 Évidemment. Les donneurs d’ordres sont tiraillés entre leurs prescripteurs, les acheteurs, les DRH, les directeurs immobiliers et les financiers, mais aussi leurs syndicats et même parfois, les utilisateurs finaux. Leur consentement à la dépense résiste mal à la pression financière de court terme. Ils voudraient obtenir plus, tout en dépensant moins. Cela s’appelle de la productivité, c’est légitime, mais encore faut-il la comprendre et en réunir les conditions. À défaut, les entreprises sous-traitantes sont asphyxiées, leurs compétences sont appauvries, notamment du côté du management. L’ajustement est réalisé par une baisse de qualité et des formes de déflation salariale. In fine, le travail est maltraité. Les entreprises clientes s’impatientent ! Où sont les innovations ? Tous savent que la conformité n’est pas une garantie de réponse aux attentes. Les donneurs d’ordres sont d’autant plus en tension qu’ils sont toujours responsables, mais de moins en moins compétents du fait de la complexité et de l’élargissement des périmètres des contrats. Ils peinent à dire leurs besoins et leurs attentes. Tout cela nourrit une logique de défiance, avec des KPIs, « pastèques » (verts à l’extérieur, rouge à l’intérieur) thérapeutiques, des contrôles qui s’ajoutent aux contrôles, des appels d’offres qui succèdent à des appels d’offres. La défiance et la tension règnent, alors que l’on voit bien que c’est l’offre qui fera la demande et que la coopération est une condition incontournable de la performance de l’ensemble.

 

Pour créer une offre et parvenir à enrichir le marché, vers quoi devrait tendre le secteur selon vous?

Il doit muter d’une logique industrielle de production de prestations conformes vers une logique de création de valeur servicielle et immatérielle. Le modèle économique du FM reste fondé sur des pensées et des réflexes de productivité industrielle. Il s’agit pour les Fmers de se positionner comme des acteurs capables de valoriser et de développer les actifs immatériels des clients, c’est-à-dire d’accroître les capacités productives de leurs salariés. Notez que c’est vrai aussi pour les foncières et les constructeurs. En tendance, ils ne livreront plus seulement des mètres carrés, seraient-t-ils « centraux et HQE », mais des supports d’usages. De nouveaux acteurs arrivent déjà. Pour dépasser la livraison de prestations, il faut changer le référentiel mais aussi la relation entre les entreprises clientes et les Fmers. La valeur ajoutée de leurs services est dans la transformation favorable de l’état des bénéficiaires que ces services induisent. C’est ensemble, solidairement, qu’ils pourront coconstruire les solutions adaptées, dans une relation de confiance et dans la durée.

 

" Offrir aux salariés des clients une capacité accrue de bien faire leur travail "

Ce secteur qui pèse 500 milliards d’euros (lire aussi p.36) n’aurait pas encore démontré son utilité sociale?

Fmers et clients peinent symptomatiquement à définir l’objet, la finalité des services. Le nom lui-même, « Facility Management », ne parvient pas à trouver de traduction française. Ils hésitent entre les bâtiments, les équipements, l’énergie et les services aux occupants. Construire des maisons, c’est offrir de quoi habiter. Vendre des voitures, c’est proposer de quoi se déplacer... Nous proposons la notion d’aménités des espaces de travail, pour offrir aux salariés des clients une capacité accrue de bien faire leur travail. Au-delà, la filière est handicapée par un déficit de valorisation sociale de ses productions. Les services en général, et plus encore les services de relativement faible qualification que requiert le FM, sont l’objet d’un faisceau de préventions. On estime trop souvent que ces activités ne participent pas à la compétitivité, et constituent des coûts nécessaires mais non productifs. Les raisonnements rustiques (ou romantiques) et non démontrés sur le bien-être des salariés qui ferait la performance de l’entreprise ne suffisent évidemment pas, sans parler de la mode régressive du « bonheur en entreprise ».

 

Une valeur et des productions immatérielles bien difficiles à mesurer… Non?

La difficulté conceptuelle et instrumentale de la mesure est une des raisons de cette faible valorisation. La valeur des services échappe à nos outils de mesure. Cela accrédite l’idée d’une production non objectivable, et donc sans valeur. Du coup, les clients se rabattent sur la productivité par la réduction des coûts, pour l’acquisition de « quasi-biens » au mieux disant. Cette conception réductrice du FM focalise les attentions et les instrumentations sur la part visible des productions. On ne connaît que celles que l’on peut compter (mesurer, dénombrer) au détriment des productions qui comptent, mais immatérielles et singulières, le respect, l’appropriation, le sourire, la propreté, le confort, la sécurité. Surtout, elle méconnaît les enjeux de la valorisation des deux actifs essentiels que sont :

• les salariés des clients, leur capacité productive par la compétence, la confiance, la santé,

• l’attractivité immatérielle d’un actif immobilier dans son environnement territorial. Cette conception n’atteint pas la finalité même du FM. Ce qui est nécessaire serait sans valeur ? Le travail associé serait sans utilité, sans qualité ? C’est un non-sens. Notre héritage de la pensée industrialiste valorise la complication (technologique, procédurale, avec des illusions régulièrement réactivées ; la solution par les big data…), justement parce qu’il est incapable d’appréhender la complexité irréductible dans les services. Il nourrit une défiance quant aux incertitudes liées aux relations servicielles, contextualisées et singulières.

 

" Il y aurait une inégalité «de nature» qui voudrait que les «cerveaux» méritent de dominer des «servants» "

 

Vous parlez de mise en invisibilité du travail dans les services. À quoi faites-vous référence?

Le travail serviciel est mis en invisibilité par l’arrogance et le mépris du regard social. Il y aurait une inégalité « de nature » qui voudrait que les « cerveaux » méritent de dominer des « servants ». Il est mis en invisibilité, tenu à distance, par les rapports de force entre clients et fournisseurs dans des relations de sous-traitance. Il est mis en invisibilité par des choix organisationnels (travail en horaire décalé par exemple). Il est invisible enfin du fait des schèmes de représentation qui s’y appliquent ; on ne sait pas « mesurer » sa valeur. Cela tient au caractère pour partie immatériel de sa production ; une modification de l’état de sujets et non une transformation de matières en objets. C’est aussi le fait d’une méconnaissance des sciences du travail et des conditions de la performance du travail tel qu’il est devenu (informationnel, communicationnel, relationnel, serviciel). Faute de savoir comment rendre ce travail plus performant, on décrète que c’est impossible. C’est faux, mais c’est plus confortable intellectuellement.

 

Passer à un modèle serviciel serait donc la clé d’émergence d’un véritable métier de Fmer?

En effet. Il faudra de la recherche, des expérimentations, des innovations. Il faudra une coopération entre les clients dont c’est l’intérêt et les prestataires dont c’est la responsabilité. Et il faudra du temps. La perspective d’émergence du FM comme filière aménitaire n’est pas seulement un changement dans le système, mais un changement de système. Il n’est pas question seulement de bâtiments ou de satisfaction d’usagers de mètres carrés. Il s’agit d’écosystèmes « appropriés » aux deux sens du terme ; appropriables par les personnes et appropriés à ce qu’on y fait. Il s’agit d’environnements qui équipent en même temps qu’ils indiquent, qu’ils laissent libres et qu’ils s’adaptent au travailleur là où il travaille, dans ou hors les murs de l’entreprise. La promesse économique du FM est conditionnée au déploiement d’une logique servicielle et d’usage dans les structures, dans les cultures et dans les instrumentations de gestion. Elle est dans l’invention d’un métier par l’intégration des services. Elle est dans une offre de valeur différente centrée sur l’usage, non pas définie en qualités substancielles, mais dans une pertinence située.

 

Un tel changement relève de l’innovation de rupture voire d’une disruption. Les acteurs ont-ils d’ores et déjà investi dans la R&D pour faire face à ces questions?

La culture de R&D est encore faible dans ces activités. Nous ne sommes pas dans l’électronique de pointe ou la pharmacie. Il y a un intérêt spontané dans la profession sur les innovations technologiques ; digitalisation, capteurs, plateformes, BIM, robots. De même, l’innovation par l’offre (catalogue) est arpentée par tous (conciergerie, hospitality officers…). Comme pour la digitalisation, ce sont des innovations intéressantes, mais aisément copiables. Par différence, des enjeux de fond portant sur le service lui-même, au-delà des supports du service, restent étrangers aux cultures managériales des opérateurs. L’idée même qu’il y a matière à recherches et à expérimentations (pas seulement à des essais/erreurs), à l’aide des sciences du travail pour acquérir des savoirs faire discriminants, etc., n’est pas acquise. Nous nous y attelons avec le Consortium de Recherche (CRDIA), constitué de grandes entreprises clientes et de PME innovantes depuis avril 2016, avec un programme de recherches appliquées et opératoires. Cela va des nouveaux espaces adaptés aux nouvelles formes de travail, à la mesure de la valeur des services, en passant par l’innovation contractuelle, les gains de productivité, les territoires, la relation de travail, la formation. Nous y associons des chercheurs et des universitaires de différentes disciplines et horizons. Définir et porter ces recherches voulues par ses membres est l’objet du CRDIA.

 

LE CRDIA en bref

Partant du constat que le FM se trouve dans « une impasse systémique », Xavier Baron Conseil RH, Génie des Lieux et Thalès ont cofondé le Consortium de Recherche de l’Île Adam (CRDIA) en avril 2016. Rejoint depuis par EDF et Steam'O, et demain par d’autres grands donneurs d’ordres de tout secteur, il réunit des individus représentants des organisations de toutes tailles. Ils trouvent dans ce collectif les moyens de mener leurs propres recherches, à partir de leurs problématiques et enjeux. L’objectif final étant de contribuer à la maturation d’un secteur économique en pleine santé, générateur de valeur. Le parti pris du CRDIA est de mener tout à la fois et en parallèle des recherches à dimensions académiques et des expérimentations – y compris par prototypage – dans le but de concevoir un référentiel commun et partagé.

Plusieurs axes majeurs de recherche constituent aujourd’hui le programme :

• La mesure de la valeur des services

• L’innovation et productivité servicielles

• L’innovation contractuelle

• L’efficience des espaces de travail

• La dimension territoriale des espaces de travail

• L’articulation avec les territoires

• Les modalités de mobilisation de la main d’œuvre

• L’Université du FM (quels sont les moyens et les lieux de production des savoirs, de bonnes pratiques et d’enseignement… ?)

Déjà une thèse et des expérimentations sont en cours. D’autres suivront. Peuvent être intégrées au consortium, par cooptation, toutes personnes porteuses d’intention de recherche et d’expérimentation. « Pas d’adhésion, pas de conseil d’administration, mais un vrai collectif investi ! », soulignent les membres.

 



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