Profession

QVT

Les multiples facettes des chief happiness officers

Audrey Fréel | 20 février 2018 |

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Les postes de chief happiness officers, ou responsables du bonheur, poussent comme des champignons en France. Mais les missions sont très disparates d’un groupe à l’autre. Tout l’enjeu réside dans le fait de déployer une stratégie pertinente, en évitant l’écueil du « happywashing ».

Partant du postulat que des salariés épanouis travaillent mieux, bon nombre de sociétés mènent des initiatives pour chouchouter leurs collaborateurs et améliorer leur qualité de vie au travail (QVT). Certaines sont même allées jusqu’à embaucher une personne chargée de veiller au bien-être des salariés… voire à leur bonheur : le chief happiness officer (CHO). « Ce poste permet de prendre en charge toutes les difficultés auxquelles peuvent être confrontés les salariés, surtout dans le cadre de la coexistence entre vie privée et professionnelle. Le CHO déploie des solutions à la fois collective et personnelle pour que les salariés puissent être épanouis et ne pas ressentir de façon trop forte les défis des missions très exigeantes qu’on leur fixe », analyse Danièle Linhart, sociologue du travail et directrice de recherche au sein du CNRS. OVH, société spécialisée dans le cloud computing, a créé cette fonction il y a près de trois ans. « Ma mission consiste à mettre en place des projets permettant de maintenir un engagement élevé des collaborateurs d’OVH et d’attirer de nouveaux talents. Le champ d’action est large : les projets peuvent avoir trait à l’environnement du travail, l’organisation du travail ou encore aux services pour les collaborateurs », explique leur CHO, Florent Voisin. Et la stratégie de l’entreprise semble porter ses fruits. « Il est difficile d’évaluer l’impact de cette politique car les indicateurs que l’on prend sont soit subjectifs, soit multifactoriels. Mais entre 2015 et 2016, nous avons pu observer au niveau de notre siège de Roubaix, qui emploie 900 salariés, que l’absentéisme avait baissé de près de 20 %, alors que le nombre de salariés à temps plein avait augmenté de 30 % ».

Nouveau métier né dans la Silicon Valley, cette fonction semble avoir la côte dans l’Hexagone et attire toutes les tailles et secteurs d’entreprise. « Aujourd’hui, de nombreuses sociétés dans des secteurs très variés déploient une politique axée sur le bonheur de leurs salariés, comme Michelin, Airbus, Décathlon mais également des ministères, des organismes publics et des organisations à but non lucratif », souligne Robert Collart, consultant associé chez Agile Maker et ex-CHO du groupe Poult. Et les offres d’emplois dans ce domaine fleurissent. Entre janvier et septembre 2017, le méta-moteur de recherche d’emploi Joblift a recensé 33 offres portant l’intitulé de CHO et 133 offres où la mission de CHO est intégrée à un autre poste en France. Des chiffres relativement stables par rapport à 2016, mais six fois plus élevés qu’en 2015.

 

Pinkwashing ou poste stratégique ?

« Cette fonction suscite de l’engouement en France car la défiance entre manager et salarié est plus importante dans l’Hexagone qu’ailleurs », souligne Danièle Linhart. Elle permet notamment de jouer un rôle de tampon entre les salariés, la direction et les partenaires sociaux. Seulement voilà, Laurence Vanhée, fondatrice du cabinet de conseil en transformation positive Happyformance, explique que : « l’Hexagone est l’un des pays d’Europe recensant le plus de postes de CHO mais, en général, ces fonctions ne correspondent pas à la vraie définition du poste. Il y a une réelle divergence entre ce que la fonction devrait être et ce qu’elle est en réalité ». Elle fut la première personne à se revendiquer CHO en Europe en 2010, alors qu’elle travaillait au sein du ministère de la Sécurité sociale belge en tant que DRH. « En France, les CHO sont en général des opérationnels. Alors que dans les autres pays, ils siègent plutôt au comité de direction », poursuit-elle. L’étude de Joblift appuie ces propos. Sur les neuf premiers mois de l’année, 48 % des postes de CHO ont été confiés aux services de communication et marketing, 33 % aux postes d’office manager et 18 % aux postes de RH. Autre élément à souligner : 38 % des postes étaient à pourvoir par des stagiaires. « C’est pourtant une fonction qui doit siéger au comité de direction et qui a le pouvoir d’influencer les décisions qui vont transformer le groupe », martèle Laurence Vanhée. Les actions et attributions des CHO varient donc considérablement d’une entreprise à l’autre. Et certaines semblent davantage attirées par l’attribut marketing du poste de CHO. Une stratégie cependant risquée. « Les entreprises qui mettent en place une fonction de CHO pour des questions de marketing et d’image font fausse route. Si la démarche n’est pas sincère, les collaborateurs vont s’en rendre compte », met en garde Florent Voisin. Une vision partagée par Robert Collart. « Certains postes de CHO sont proches du gadget (veiller à mettre des boissons en salle de réunion, organiser des cours de yoga, installer des canapés, etc.). Cela peut être contreproductif pour l’entreprise car ce sont seulement des outils. S’ils sont mis en place dans un environnement non accueillant, les collaborateurs n’oseront pas les utiliser ». Résultat : l’image de cette fonction se dégrade, poussant certains CHO à rebrousser chemin. « Certaines personnes siégeant aux comités direction de sociétés avaient pris le titre de CHO et l’ont modifié pour éviter tout amalgame avec des fonctions peu stratégiques », souligne ainsi Laurence Vanhée. De son côté, Florent Voisin explique que « le terme « happiness » peut faire bondir certaines personnes. Pour éviter toute polémique, je préfère parler de QVT et de bientraitance au travail ».

 

Un changement radical de management

Pour Danièle Linhart, ce type de fonction ne représente pas qu’un atout marketing. Elle traduit également une réticence de la part de certains groupes à engager des transformations plus profondes de l’organisation de travail. « Ils préfèrent réaménager l’environnement de travail car ils ne veulent pas toucher au cœur du travail en donnant plus de marge de manœuvre aux salariés et ainsi laisser libre court à l’intelligence collective », estime-t-elle. Selon Robert Collart, pour qu’une fonction de CHO porte pleinement ses fruits, l’entreprise doit opérer des changements radicaux dans son management. Il illustre son propos en prenant l’exemple d’un iceberg. « La partie émergée représente les éléments visibles, comme la réorganisation des espaces de travail et la mise en place de services. Mais la plus grosse partie, qui est invisible, constitue les croyances, les valeurs et la culture de l’entreprise. L’un ne peut pas évoluer sans l’autre », conclut-il.

 



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