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AVIS D'EXPERT

Ministère de la Défense : le FM comme opportunité

Yannick Génin | 21 décembre 2017 |

En opération extérieure, les personnels en charge de la logistique, de l’entretien des équipements et du fonctionnement d’une base sont exposés aux mêmes risques que les combattants. L’embauche d’anciens militaires et l’établissement de collaborations avec des entreprises dédiées aux services à la Défense (ESSD) peuvent alors palier certains problèmes.
Les nouveaux enjeux et défis du Ministère des Armées supposent la recherche de solutions et de partenariats nouveaux dans de nombreuses composantes de son organisation et de son fonctionnement. Le FM par la maîtrise de ses activités et sa capacité à innover offre une palette de solutions performantes et évolutives susceptibles d’accompagner aux mieux les armées dans l’exécution de leurs missions. C’est en tout cas le pari fait par le Sypemi.

Les enjeux de défense et de sécurité nationale sont devenus majeurs, le niveau des moyens engagés est déjà très élevé et ira croissant. De nouvelles priorités budgétaires vont émerger pour répondre à ces nouveaux enjeux et adresser des besoins non ou mal couverts. Les liens entre la Défense et le privé sont bien établis pour tout ce qui relève de la fabrication des systèmes d’armes. Les rapports entre le monde industriel et le secteur public sur ce domaine participent largement à placer la France à un niveau d’excellence dans le rang des nations. Cette même imbrication est plus difficile à bâtir pour les activités de support au sens large (maintien en condition opérationnelle (MCO), logistique…) et notamment les activités de facility management. Le débat sur l’externalisation de ces services a souvent été plus idéologique que pragmatique, et il ne semble pas s’être encore inscrit dans un mouvement continu. Le chemin de l’externalisation a en effet été jalonné de projets avortés, d’allers et retours, d’hésitations, d’exemples et contre-exemples...

 

Analyser objectivement les raisons des échecs

Son évaluation repose encore trop souvent sur la mise en avant d’échecs, sans en préciser les causes particulières : projet mal défini ou préparé, externalisation imposée par le pouvoir politique ou répondant à des objectifs détournés (gestion de personnels, financement), prestataire défaillant, animation et contrôle du contrat insuffisants, changement d’interlocuteurs, rapport à charge ayant parfois valeur de vérité absolue, etc. Analyser objectivement les raisons des échecs permettrait pourtant d’éviter de « jeter le bébé avec l’eau du bain ». Une objectivité d’autant plus souhaitable que les enjeux sont nombreux… Et les acteurs du FM pourraient apporter leur concours à l’armée sur plusieurs axes. On constate en effet que le parc immobilier et matériel des armées est en souffrance et qu’un effort important doit être consenti à sa remise à niveau, son entretien pour garantir un niveau de performance et de disponibilité supérieur. Par ailleurs, le bien-être des occupants, des utilisateurs et des soldats est aussi un des enjeux importants pour asseoir le développement de la performance et de la motivation,  et maintenir un niveau d’engagement élevé. Pour ces raisons et bien d’autres, il paraît donc opportun de redéfinir une nouvelle forme de coopération entre les entreprises et les armées, porteuse de sens et créatrice de valeur partagée, et de mettre en place les conditions pour que cette coopération (ou externalisation) soit réussie et durable.

 

Des objectifs clairs et une identification juste des activités externalisables

Pour les Fmers, il s’agit de faire bénéficier aux armées de leurs compétences en matière de gestion optimisée de patrimoine immobilier, de pilotage et de suivi de travaux, d’entretien et de maintenance d’infrastructures et d’équipements, de sécurisation des installations et de sites, de digitalisation, de gestion des énergies, de logistique, de services aux occupants, d’ingénierie sociale et d’innovation. Cet ensemble de compétences est déjà déployé auprès de nombreux clients privés et publics avec une préoccupation permanente de placer la performance et les besoins de l’utilisateur au cœur des solutions proposées. Pour permettre une contribution efficace des FMers,  l’État devra définir les objectifs ou les gains attendus par l’externalisation, en élaborant les critères de mesure ou d’évaluation. Les objectifs peuvent être économiques, d’usages  (en fonction des circonstances et des théâtres d’opération), de disponibilité et de pérennité des équipements et des infrastructures, de développement du bien-être et de la performance des bénéficiaires et des soldats, … Cette réflexion engage l’État dans la durée. Il est également nécessaire de bien définir les activités pouvant être externaliser et d’adapter le cadre réglementaire de leur mise en œuvre en l’ouvrant à des opportunités nouvelles.

 

« Avant toute externalisation, l’État doit définir les objectifs ou les gains attendus, en élaborant les critères de mesure ou d’évaluation »

 

Un cadre juridique à repenser

Une des problématiques particulières à intégrer est, pour les forces, le risque de perte de compétences nécessaires en opération extérieure (OPEX) ou en cas de conflit. Les personnels en charge de la logistique, de l’entretien des équipements et du fonctionnement d’une base extérieure sont exposés aux mêmes risques que les combattants. D’où la question de leur statut. Des solutions existent déjà avec le bon usage de la réserve : l’embauche d’anciens militaires et l’établissement de collaborations avec des entreprises dédiées aux services à la Défense (ESSD). Des coopérations nouvelles sont aussi envisageables en associant des techniciens privés et militaires (soldats) principalement sur les infrastructures nationales. On perçoit facilement que les freins à une externalisation plus poussée sur le théâtre national peuvent être levés, et que l’accompagnement des forces en OPEX, plus qu’une contrainte, peut être une opportunité pour les forces elles-mêmes et les entreprises qui développeraient un savoir-faire exportable. D’autant que des appels d’offres sont déjà proposés à l’étranger pour la mise en place de bases (ONU), leur fonctionnement et leur démantèlement ; appels d’offres plus difficilement captés par les entreprises françaises du fait de leur taille ou de leurs références nationales insuffisantes.


Fin 2015, les états-majors et les principales directions du ministère de la Défense se sont installés à l’Hexagone Balard, le « Pentagone à la française ». Ce colossal édifice situé dans le 15e arrondissement de Paris regroupe plus de 9 000 personnels.

 

Se donner le temps

Les résultats d’une externalisation se mesurent sur plusieurs années, plusieurs contrats et renouvellements… Même si le temps de la co-construction doit précéder la consultation ou y être intégré, la mise en œuvre de ce type de marché a besoin d’un temps de confrontation aux réalités objectives de « terrain » pour coller au plus près des besoins et trouver sa place dans son écosystème. Ce temps d’appropriation peut être plus ou moins long. Le contrat doit permettre des ajustements de mise au point et autres adaptations au fil de l’eau. De la même manière, il doit être pensé pour inciter le partenaire privé à proposer en permanence des solutions nouvelles en matière d’optimisation et de développement de la performance.

 

Vers les marchés globaux

La durée et la taille des marchés sont également des facteurs clé de réussite. Elles donnent à l’opérateur la puissance et la perspective de temps nécessaire au développement d’une structure dédiée bien en ligne avec les enjeux du ministère des Armées et à la mise en place d’un pilotage des activités efficace. Elles permettent également d’investir dans la recherche d’optimisations économiques durables et de déployer les innovations, ainsi que de bien appréhender les besoins et attentes des utilisateurs pour mieux y répondre. La proposition de marchés globaux multitechniques, multiservices et multisites avec l’intégration possible de prestations logistiques ou de MCO, pour les sites armés, fait partie des solutions déjà éprouvées. Un ajustement de la structure d’achat des armées pourrait être envisagé pour répondre à ces nouveaux enjeux. Un décloisonnement s’avère nécessaire, pour une approche globale efficiente.

 

« À l’instar de ce que l’administration pénitentiaire (AP) a établi pour développer ses marchés de gestion déléguée, certains marchés du ministère des Armées pourraient être pensés en intégrant plus fortement l’organisation de leur pilotage.»

 

Une externalisation pilotée

 

À l’instar de ce que l’administration pénitentiaire (AP) a établi pour développer ses marchés de gestion déléguée, certains marchés du ministère des Armées pourraient être pensés en intégrant plus fortement l’organisation de leur pilotage. Cette dernière se doit d’être intégrée au marché. Et des indicateurs de suivi sont nécessaires pour la bonne tenue de la relation. L’animation contractuelle établie par l’AP a permis de faire des gains substantiels sur ces marchés, de garantir une qualité de prestation élevée et croissante et de renforcer le niveau d’engagement des prestataires. Il y a sans doute dans leurs méthodes de belles pistes à suivre. Néanmoins, la diversité des « objets » (sites industriels, centres d’essais, bases, casernes, bâtiments tertiaires, data center, etc.) oblige à développer une organisation des marchés différente, qui pourrait reposer sur un contrat cadre et des marchés d’application adaptés pour chacun des sites concernés. Pour couvrir la diversité des situations et des enjeux, les outils contractuels, tout en étant précis, doivent être simples et engageants pour le partenaire privé. Organiser, sourcer la mise en œuvre et le pilotage des nouveaux marchés d’externalisation est une condition importante à leur réussite. Là encore, une approche pragmatique et souple, qui intègre bien les retours d’expérience, sera à privilégier. Mais si la réussite de l’externalisation de ces prestations nécessitera quelques prérequis, du temps, nul doute que ses apports sur la mission et le fonctionnement des armées seront nombreux. Nous sommes sans doute au début d’une nouvelle dynamique.

 

L'AUTEUR

 

Yannick Génin est président de la commission Commande publique au sein du Sypemi, le Syndicat professionnel des entreprises de multiservice immobilier qui déploient des prestations de services, de maintenance et de gestion technique et administrative d’ensembles immobiliers tertiaires, commerciaux, industriels ou publics. Le Sypemi est le syndicat de référence de la filière facilities management qui rassemble l’ensemble des personnels travaillant sur l’exploitation technique et servicielle des bâtiments. Il a pour objet la mise en valeur des meilleures pratiques et la promotion des activité



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