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FM, les enjeux de la relation client

Julien Ginoux | 29 novembre 2017 |

(c) DR
Si les avantages théoriques sont nombreux et les promesses alléchantes, le facility managament a eu, dans le passé, à souffrir d’une mise en œuvre parfois décevante. Encore aujourd’hui, il pâtit d’une image controversée. De l’importance de veiller à entretenir une saine et transparente relation client : en amont, pendant la durée du contrat et pour son renouvellement. Explications.

En matière de FM, l’enjeu tient particulièrement aujourd’hui dans le soin de la relation client, et ce, à toutes les étapes de la relation contractuelle et avec tous les partenaires concernés. Auparavant, dans la phase de vente, le Fmer définissait une offre : l’écueil rencontré résidait dans le fait qu’il incitait souvent son client à « tout donner » en externalisation pour générer de l’économie dans le volume et qu’il sous-traitait lui-même. Le souci de ce modèle était de ne proposer que de l’économie. Les soucis de qualité, de traçabilité des prestations sont en outre vite arrivés : le Fmer ne répondait pas aux enjeux du client et les tensions survenaient irrémédiablement. Sur un marché plus mature, les Fmers ont compris que « tout prendre » n’avait pas de sens et que toutes les entreprises n’avaient pas toutes intérêt à faire appel à un Fmer : « Ce qui est stratégique doit clairement rester chez le client, estime Cyril Dugué, DG associé de Convergence. Selon le métier du donneur d’ordres, je pense notamment aux sites industriels, les enjeux support sont tellement importants et sensibles, que le multitechnique sur le process doit avoir une équipe technique dédiée en interne. En revanche, pour l’entretien des bâtiments, donner toutes les clés au Fmer n’aura pas d’incidence. Il faut savoir raisonner en termes d’impacts pour le donneur d’ordres et donner du sens à l’externalisation. » Autre point clef à définir et affiner en amont : la durée de la collaboration. Sur le terrain, le premier exercice est souvent jalonné de découvertes et de méfiances entre le donneur d’ordres et le prestataire : « Il n’y a pas de formule magique exprimée en nombre de mois ou d’années, prévient Joël Larousse, DDO Environnement de travail à la SNCF. Le contrat doit donner à la prestation le temps de s’exprimer (en durée mais aussi en qualité en répartition des rôles, en instances) pour parvenir à une maturité qui créera des conditions de production optimales. Un cahier des charges clair est un prérequis, certes, mais est loin de suffire à la bonne exécution du contrat. N’oublions pas que tout repose sur des individus et des relations humaines, donc essentiellement, sur du temps, du temps de qualité passé à réussir ensemble. »


Le temps de la confiance

Dès la deuxième année, un lien de confiance peut s’amorcer et des bases communes de travail être élaborées. « Ce n’est qu’à partir du troisième exercice que les deux parties perçoivent leur capacité à mieux travailler ensemble et à générer du gain, précise Joël Larousse. Or, si le contrat ne dure que trois ans, que va faire le prestataire ? Il est tenté de réduire son risque, de se désengager, de retirer ses meilleurs éléments et une partie de son énergie pour les placer stratégiquement sur un autre contrat. S’il convient donc d’envisager une collaboration sur du long terme, il faut dans le même temps penser à ne pas restreindre la liberté des deux parties, qui fondent leur motivation et donc leur investissement, notamment en assurant de façon équilibrée les conditions de sortie de chacun. C’est indispensable. »


" La nouvelle génération d’acheteurs s’oriente davantage vers des solutions d’amélioration de la qualité de vie au travail "


Communiquer pour améliorer la relation client pendant le contrat

Pendant la durée du contrat, de nombreux outils, apportent des solutions pour mesurer la satisfaction (et surtout l’insatisfaction), anticiper les attentes, Les failles et pistes d’amélioration. Recueillir le feedback des usagers à tout moment permet de répondre rapidement, en cas d’insatisfaction, avant que le client déprécie l’ensemble de l’offre. Il peut s’aider de bornes interactives, de service d’envoi de SMS ou mails, de réseaux sociaux dédiés. Il permet de garder du lien avec les salariés de l’entreprise donneuse d’ordres. Le maître-mot est « communiquer » en interne, comme en externe. Pour Olivier Coppermann, en charge de la communication du Sypemi le défi est « de s’approprier la stratégie, les spécificités techniques et les exigences du marché de son client. C’est à partir de cet instant que la relation gagne en confiance et en crédibilité. Par exemple, en matière de communication, avoir acquis la légitimité technique pour exposer le métier et ses acteurs et connaître parfaitement l’environnement culturel et les contraintes permet de tisser rapidement une forte relation avec le client et d’organiser les délégations nécessaires aux disponibilités de ses mandants ».

 

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Du B to B au BtoBtoC

Nous observons sur le marché, qu’aux côtés des mastodontes, de nouveaux entrants innovants, flexibles et concentrés sur les attentes des clients bousculent les lignes et imposent de s’intéresser au besoin des donneurs d’ordres. L’enjeu des prochaines années pour les Fmers sera de faire percevoir à leurs clients la valeur ajoutée de leur métier qui réside, outre la réduction des coûts, dans le pilotage et dans l’expertise technique, comme dans le conseil, l’ingénierie sociale. Pour stimuler cette nouvelle démarche, il appartient aux Fmers de replacer au cœur de la relation client (et de leurs contrats !) : l’innovation dans les outils d’information et de communication (et ce également auprès des salariés), des outils de mesure et de contrôle, de la transparence sur les coûts. Daniel Adda, directeur du développement Elior Services explique : « la nouvelle génération d’acheteurs s’oriente davantage vers des solutions d’amélioration de la qualité de vie au travail. La gestion technique de leurs immeubles n’est plus leur priorité car c’est un basique. Ils recherchent l’innovation dans les services destinés aux occupants. Leurs objectifs : fidéliser les collaborateurs et attirer les nouveaux talents. Dans ce nouveau contexte, les acteurs du FM, spécialisés dans le pilotage des services soft, apportent une réelle valeur ajoutée par cette offre flexible et tournée vers le BtoBtoC. »


Des liens en mutation

Sébastien Douet est directeur général adjoint chez Facilitess. Depuis plusieurs années, il observe une évolution des liens qu’il entretient avec ses clients : « auparavant, nous étions dans une communication BtoB. Désormais, nous ne nous centrons plus uniquement sur nos activités, mais prenons en considération la satisfaction des collaborateurs de nos clients qui travaillent sur nos sites. » Les attentes des services généraux et celles des collaborateurs peuvent différer. Aussi, une fois l’étape de l’obtention du marché passée, il est nécessaire de se plonger sur le terrain exécutif. « Il nous appartient d’être à l’écoute des salariés, détaille Sébastien Douet. Nous réalisons régulièrement des enquêtes de satisfaction et nous avons même développé une application dédiée. Cette dernière permet aux salariés de demander une intervention rapide dans leur environnement de travail et d’évaluer ensuite la qualité de la prestation réalisée. Nous disposons ainsi d’un suivi de la qualité de nos sites en temps réel et d’une vision immédiate des améliorations à apporter. » Enfin, il note l’intérêt croissant des services des RH pour le FM. « Nous travaillons sur les conditions de travail du salarié. Son bureau doit être propre, sa chaise en bon état, sa lampe doit éclairer, etc. Nous répondons ainsi aux besoins primaires des collaborateurs sur la qualité de leur environnement de travail et agissons pour leur bien-être. C’est un élément important de l’attractivité des entreprises qui est désormais pris en compte par les candidats dans leur choix d’employeur. »


Co-construire un projet d’externalisation : rester créatif

Si les promesses tentent les décideurs, les freins sont nombreux et souvent culturels mais plus uniquement peuvent toutefois, s’ils sont identifiés, être facilement désamorcés par une transparence et un discours adapté du Fmer. Il s’agit essentiellement d’une inquiétude quant à la perte de contrôle par le donneur d’ordres, une culture patrimoniale forte et un droit social parfois compliqué... Les Fmers ont donc tout intérêt à vendre le plus en amont possible. Tous les moments ne sont pas les bons pour une entreprise pour faire appel à eux, ils se doivent également de redessiner leur modèle en cours de contrat à la mesure de l’affinement de sa connaissance des besoins de son client. « Il peut arriver qu’un Fmer suggère à son client d’intervenir sur la valorisation de ses déchets par exemple, poursuit Cyril Dugué, et de se voir rétribuer sur un pourcentage des gains réalisés. Il convient d’être créatif dans la rédaction des contrats pour que les intérêts des deux parties restent parfaitement convergents ! » Les soucis rencontrés aujourd’hui ne sont plus dans le domaine de la technique (globalement maîtrisée) mais dans celle des hommes : faire appel à un Fmer redéfinit parfois les rôles et affectations en interne. En amont toujours, être clair sur la partie pilotage, sa dimension, évite de se marcher sur les pieds et permet de garder un bon équilibre avec le middle management. Si avant les donneurs d’ordres achetaient un prix, il leur faudra désormais acheter un changement, une vision d’uniformité et de traçabilité… une nouvelle relation à co-construire.



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