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RH : business partners du facility management

Stéphanie Santerre | 29 novembre 2017 |

(c) DR
Sur un marché compétitif, la capacité à attirer et fidéliser les talents est devenue l’un des enjeux majeurs des services RH sur le terrain FM. Dimension comportementale, développement des compétences, engagements RSE, digitalisation au service de l’humain... Nombreux sont les défis inhérents à un secteur mouvant, gages de performance et de création de valeur sur un secteur en constante évolution.

Orientée sur un large ensemble d’activités, la fonction RH a ceci de stratégique qu’elle est la plus transversale de l’entreprise. Paie, gestion administrative, recrutement, relations sociales, talent management (formation), marketing employeur... : si le métier impose des processus communs à tous les domaines d’activité, la gestion des effectifs externes, la relation et la satisfaction client, inscrits dans l’ADN du multiservice, exigent des équipes l’approche de compétences spécifiques, soumises aux évolutions et enjeux du FM. Ce secteur accorde-t-il, dans ces conditions, un rôle davantage stratégique aux RH des opérateurs FM qu’il ne le serait dans un autre secteur professionnel ? « Sans aucun doute », considère Marie-Elisabeth d’Houdain, responsable des ressources humaines chez Facilitess : « notre cellule dispose d’une position charnière entre la direction et les collaborateurs. C’est par le contact quotidien et une véritable proximité avec le personnel que nous pouvons remonter toutes les problématiques métier ». Intermédiaire entre personnel et direction d’un côté, soutien aux équipes commerciales de l’autre, « dans une entreprise comme la nôtre, le RRH compte parmi les premiers business partners de l’entreprise, en première ligne sur tous les sujets liés aux affaires commerciales, aux collaborateurs et organisations », ajoute Sonia Youkana, responsable développement RH chez Engie Cofely, où chaque RRH constitue le point d’entrée de chaque agence, appuyé sur différentes fonctions expertes (juridique, affaires sociales, sourcing, développement et performance RH, etc.). « Qu’il s’agisse de pourvoir rapidement un nombre important de postes dans le cadre d’un nouveau contrat, de trouver la bonne personne au bon moment, de gérer un recrutement complexe, ou encore un transfert de personnel lors d’un volet social, nos équipes sont impliquées très en amont de l’offre. En découle une responsabilité majeure dans la formation en continu des collaborateurs ».

 

" Nous sommes amenés à répondre à de nouveaux services, plus orientés hospitality management "

 

La dimension comportementale comme priorité

Élément crucial sur l’échiquier du FM, le développement des compétences est ainsi devenu un enjeu prioritaire pour les RH, soumis à l’évolution permanente des attentes clients. « Nous sommes en train de dépasser complètement le stade de la maintenance, en intégrant des dimensions d’aménagement d’espace, de data, mais également tout ce qui est lié à la maintenance prédictive et à la performance énergétique des bâtiments », confirme Stéphanie Gaymay-Palczynski, directrice RH chez Vinci Facilities. « Nous sommes également amenés à répondre à de nouveaux services, plus orientés hospitality management, en réponse aux nouveaux standards fixés par les entreprises. Pour assurer cette transition au niveau des richesses humaines au travers d’une entité dédiée, nous avons ainsi mis en place un « assessment » (ndlr : une évaluation) systématique en phase de recrutement, afin d’évaluer l’esprit de service ». Même constat chez Sodexo Énergie et Maintenance : « S’il y a encore quelques années l’accent était fortement mis sur les compétences techniques ou de pilotage de nos sous-traitants, les compétences requises aujourd’hui sont bien plus vastes », rapporte Christophe Ploux, son directeur général. « La dimension comportementale est devenue un critère primordial, exigeant des équipes de travailler davantage sur la relation client, afin de répondre in fine à notre objectif stratégique de placer le client au cœur des préoccupations ». À une demande de profils toujours plus variés, flexibles et polyvalents, évoluant en espaces tertiaires devenus tiers-lieux dédiés à la satisfaction de l’occupant, les RH doivent s’adapter à un environnement mouvant, davantage partagé, créateur de nouveaux services. Combinaison de différentes compétences, le marché attend des métiers de ne plus raisonner en « silo », mais à travers une démarche commune au service de l’expérience client. « Le multitechnique représente le domaine le plus important en termes de challenge humain », poursuit Christophe Ploux. « Les prestataires peuvent être extrêmement compétents techniquement, mais ne pas nécessairement percevoir l’importance de l’interaction avec le client. À cet effet, nous faisons régulièrement passer des tests de savoir être à nos collaborateurs, chacun devant signer une charte à son arrivée au sein de l’entreprise, via laquelle il s’engage à respecter un certain nombre de comportements ».

 

" Nous ne pouvons pas considérer le soin apporté aux occupants, sans garantir en parallèle les meilleures conditions de QVT à nos salariés "

 

Rendre compatible facility management et RSE

Développer la dimension comportementale chez les salariés, les sensibiliser à la culture client, accompagner la transformation culturelle des métiers : les défis inscrits à la feuille de route des RH impliquent en outre davantage qu’une bonne connaissance marché. Seront attendues des managers des compétences nécessairement axées sur le développement RH, l’évolution des compétences et pour une part essentielle, la proximité avec les agents et la promotion de qualité de vie au travail. « Nous ne pouvons pas dans un sens considérer le soin apporté aux occupants, notre vocation première, sans garantir en parallèle les meilleures conditions de QVT à nos salariés, vecteur de fidélisation », insiste Stéphanie Gaymay-Palczynski chez Vinci Facilities. « À ce titre, l’ensemble de nos RRH travaille en étroite collaboration avec les chefs d’entreprise pour instaurer une politique ambitieuse en la matière ». Sur un terrain où le volume d’effectifs, la diversité des domaines de compétence et des périodes contractuelles exigent des FMers une grande réactivité, aux équipes RH la mission d’appliquer une stratégie de sourcing véritablement habile, et d’actionner les bons leviers, rapidement. « Lorsque l’on doit recruter des profils bien particuliers, nous avons certes les compétences internes pour le faire, mais nous avons aussi besoin d’aide », témoigne Sonia Youkana chez Engie Cofely, dont la structure intègre une cellule « sourcing/staffing » dédiée. « Le marché étant assez tendu, il existe finalement moins de candidats que de besoins. Il nous arrive en outre de travailler en partenariat avec des cabinets de recrutement type RégionsJob, Monster, Cadreemploi, OpenSourcing... , qui opèrent pour nous une préqualification des candidats (profil, rémunération, etc.), nous permettant de les recevoir plus rapidement en période de gros volume. En parallèle, nos équipes travaillent en direct, utilisent divers job boards, la Cvthèque mais également, de plus en plus, les réseaux sociaux ». Si désormais, le profil du recruteur « vieille école » semble révolu, au profit de «profils » de consultants plutôt « câblés » stratégie de sourcing, la constitution d’un vivier interne/externe, telle une veille actionnable à tout moment, est devenue le nerf de la guerre. Réseaux sociaux, systèmes d’informations de gestion RH (SIRH), analytics, marque employeur digitale, sourcing : aussi s’invitent aujourd’hui les nouvelles technologies dans le quotidien des RH, comme nouvel enjeu requérant des forces vives une approche « techno friendly », tant le périmètre s’en trouve imprégné.

 

Digitalisation : les RH à l’ère du numérique

Au cœur de la digitalisation de l’entreprise, à la fonction RH d’initier le changement des arcanes de l’entreprise vers des outils digitaux multisupports : l’opportunité d’un allégement bienvenu de l’administratif chronophage (à moindre valeur ajoutée), au profit d’activités plus centrées sur l’humain, l’accompagnement des collaborateurs, la recherche de talents ou encore la formation. Concernant Facilitess, précise Marie- Elisabeth d’Houdain, le digital va permettre de maintenir le lien au quotidien avec les salariés qui ne sont pas sur site. « Nous menons de nouveaux projets sur cette partie, avec la DSI notamment. Cela peut prendre la forme d’un espace collaborateur, où chaque salarié peut se connecter et puiser une mine d’informations inhérentes à la vie de l’entreprise. Une étape pratique et très favorable à son intégration ». À constat égal, démarche similaire chez Engie Cofely, qui propose pour sa part des parcours digitalisés sur une de ses business line pour faciliter l’intégration des collaborateurs, et dispense également des formations sous forme de « Mooc », incitant les salariés à se former à distance en communicant via une plateforme digitale. En marche, la transformation numérique n’est plus un fantasme, mais bien une réalité à laquelle sont confrontés les décideurs, face à des enjeux qui impliquent la professionnalisation de leur fonction, et une approche avancée de leur matière première, les ressources humaines.

3 questions à Emmanuel Duriez, DRH Engie Cofely Facilities Solutions, administrateur du Sypemi

Quelle est selon vous la principale problématique des directions RH aujourd'hui?

À l'heure où les entreprises adhèrent à des conventions collectives différentes suivant leur domaine d'activité, la principale problématique est liée au fait de ne pas disposer d'une charte ou d'un outil d'encadrement de bonnes pratiques, inhérent à la RSE et au traitement du personnel en cas de succession sur les marchés, par exemple. Nous travaillons actuellement à la rédaction de cette charte entre adhérents du Sypemi, qui encouragerait des accords et principes plus éthiques et favorables aux salariés.

 

Quelle posture doit adopter aujourd'hui un bon pilote RH de contrat FM?

Assurément, une capacité certaine à manager des hommes, et de prendre en compte les principes éthiques dans le traitement des sous-traitants, de la même manière qu'ils sont appliqués au client final. Pour un opérateur adhérent, qui « vend » des prestations humaines, avoir un savoir-être en matière de management social RH implique de faire comprendre aux donneurs d'ordres qu'ils ne peuvent pas en permanence demander « un prix », s'ils cherchent un haut niveau de compétences. C'est un combat quotidien auprès des entreprises, commercialement très complexe. L'orientation client, tout comme la capacité à attirer et fidéliser les talents, constituent également un enjeu majeur des directions RH, exigeant une posture spécifique des managers, en collaboration avec les commerciaux et managers de l'entreprise.

 

 De quelle manière le Sypemi sensibilise sur ces questions?

Sur le volet formation notamment, notre rôle est de s'assurer que les cursus dédiés fassent écho à ces enjeux. Nous avons récemment relancé la « commission/formation » avec cette ambition. S'assurer que les futurs pilotes d'affaires, au sein des entreprises adhérentes, puissent maîtriser l'ensemble des domaines liés à l'éthique, aux droits sociaux, à la relation client, autres que des compétences uniquement liées aux domaines technique et financier. Comment accompagner le business ?, le manager ?, les organisations/changements d'organisations ?, les hommes ?... constituent selon moi quatre pistes de réflexion fondamentales.  



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